Una empresa puede tener reuniones periódicas, tableros de indicadores, informes y comités y, aun así, tener dificultades para gestionar sus resultados. El problema aparece cuando el sistema permite saber qué ocurrió, pero no ayuda a decidir qué hacer después. Si una desviación genera una explicación y otro informe, pero no decisiones, responsables, acciones y una fecha para verificar resultados, estamos haciendo seguimiento a la información, no necesariamente gestionando. La pregunta clave es: cuando un indicador se desvía de la meta, ¿qué ocurre después?
Medir, Analizar Y Gestionar No Son Lo Mismo
Medir permite observar una variable. Analizar busca comprender qué explica su comportamiento. Gestionar implica utilizar esa información para decidir y actuar sobre aquello que puede modificar el resultado. La lógica de los sistemas de gestión modernos y el trabajo de Kaplan y Norton coinciden en algo esencial: los indicadores adquieren valor cuando forman parte de un ciclo de gestión, no cuando funcionan como un tablero aislado.
Del “¿Qué Pasó?” Al “¿Qué Vamos A Hacer?”
Una reunión suele comenzar con una pregunta necesaria: ¿qué pasó? Pero debería avanzar rápidamente: ¿Por qué ocurrió? - ¿Necesitamos actuar? - ¿Qué vamos a hacer? - ¿Quién responde por el resultado? - ¿Quién ejecutará las acciones? - ¿Cuándo verificaremos si funcionaron?
El indicador deja así de ser el protagonista y cumple su verdadera función: aportar información para gestionar.
Seis Momentos Para Cerrar El Ciclo
Definir el resultado esperado. Antes de medir, debe existir claridad sobre qué queremos conseguir. Cada indicador debería conectarse con una prioridad, objetivo, proceso o resultado relevante.
Seleccionar información útil. No todo lo que puede medirse necesita convertirse en indicador. Un tablero debe ayudar a detectar cambios y tomar decisiones. También conviene combinar información sobre resultados obtenidos con variables que puedan anticipar su comportamiento.
Analizar la desviación. Un resultado por debajo de la meta no explica qué ocurrió. Es necesario revisar magnitud, tendencia, posibles causas y variables sobre las cuales realmente podemos intervenir.
Tomar una decisión. No toda desviación exige una acción correctiva. Podemos intervenir, observar otro periodo, profundizar el análisis o revisar una meta si cambiaron sus supuestos. Lo importante es que exista una decisión explícita.
Asignar responsabilidades. Una persona puede responder por un resultado sin ejecutar todas las acciones. Herramientas como RACI ayudan a diferenciar quién responde, quién ejecuta, quién debe ser consultado y quién informado, especialmente cuando participan varias áreas.
Verificar el efecto. Asignar una tarea no cierra el ciclo. Debemos comprobar si la acción produjo el resultado esperado. Si no ocurrió, corresponde aprender, revisar el análisis y decidir nuevamente.
La Frecuencia También Es Una Decisión De Gestión
No todos los indicadores deberían revisarse con la misma periodicidad. Una frecuencia útil depende de tres preguntas: ¿con qué velocidad cambia la variable?, ¿con qué velocidad podemos intervenir? y ¿cuánto tiempo necesitamos para observar el efecto de una decisión? Revisar demasiado tarde impide reaccionar; hacerlo demasiado pronto puede llevar a decidir sobre variaciones que todavía no representan una tendencia.
Menos Reporte, Más Gestión
Una reunión de seguimiento no debería dedicar la mayor parte del tiempo a leer información disponible previamente. Su valor está en analizar desviaciones relevantes, tomar decisiones, asignar acciones y verificar compromisos anteriores. La tecnología puede facilitar este trabajo. Plataformas de gestión permiten asignar responsables, fechas, alertas y tableros. Sin embargo, digitalizar un proceso débil no crea un buen sistema de gestión. Primero debe existir la lógica: qué medir, cuándo analizar, quién decide, quién responde y cómo verificamos resultados. Después, la tecnología puede hacerla más visible y trazable.
Una Prueba Para Su Sistema De Seguimiento
La próxima vez que un indicador relevante esté por debajo de la meta, observe: ¿Se analiza antes de generar tareas?, ¿Se toma una decisión explícita?, ¿Existe alguien que responde por el resultado?, ¿Las acciones tienen responsables y fechas?, ¿Se define cuándo volver a revisar?, ¿Se verifica después si las acciones funcionaron?
Si varias respuestas son negativas, el problema probablemente no sea la falta de indicadores, sino el sistema que debe convertirlos en decisiones. En Concretar Asesores estamos desarrollando un Formato de Seguimiento a Resultados y una Matriz RACI para ayudar a conectar indicadores, decisiones, acciones, responsables y verificación.
El objetivo no es producir más formatos. Es conseguir que la información conduzca a decisiones, las decisiones a acciones y las acciones a resultados verificables.
Fuentes De Referencia
Kaplan, R. S. & Norton, D. P. “Mastering the Management System”. Harvard Business Review, 2008.
Project Management Institute (PMI). Referencias sobre Responsibility Assignment Matrix y RACI
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